- 著者
- 岸本 千佳司 Chikashi Kishimoto
- 雑誌
- AGI Working Papers Series
- 巻号頁・発行日
- vol.2015-08, pp.1-39, 2015-03
本研究の目的は,台湾半導体産業における垂直分業体制,とりわけファウンドリ・ビジネス(ウェハプロセスの受託製造業)の発展について,その歴史的経緯,成功要因を業界トップ企業のTSMCの事例を念頭に置き分析することである。その結果,ファウンドリの台頭は決して簡単に実現されたわけではなく,その時々に指摘された「限界」や「困難」をビジネスモデル上のイノベーションによって乗り越えてきたことが示される。ファウンドリ・ビジネスの発展史は少なくとも3段階に分けられる。①「ファウンドリ・ビジネスの初期モデル(1987年~1990年代半ば)」-専業ファウンドリの基本的な利点を活かした比較的単純なサービスの提供が特徴。当初,既存大手メーカーからのおこぼれ的仕事が主で,誕生間もないファブレス業の成長を刺激した。②「ファウンドリ・ビジネスの成長:技術・生産能力の発展(1990年代後半頃から)」-顧客ファブレスの成長(その背景にあるPC・周辺機器等の応用製品市場の成長)と連動。また,プロセス技術を体化した新式製造装置の導入で技術的キャッチアップが容易となった。工場拡充による規模の経済実現も進められた。③「ファウンドリ・ビジネスの成熟:ソリューション・ビジネスへ(2000年代以降)」-ファウンドリ・ビジネスは,専業の基本的利点,先端プロセス開発推進,大規模生産能力構築に加え,顧客への設計支援サービスを核とするソリューション提供に着手した。その内容は年々豊富になり,半導体バリューチェーン上の他の専門企業および主要顧客とのパートナーシップの構築・深化が進んだ。現在までに,専業の利点を徹底的に追求し,同時に顧客ファブレスやアライアンス・パートナーを含む他の専業企業の成長を促し,相互に支えあい,各分野でのイノベーションを刺激し,全体として半導体設計・製造のエコシステムを繁栄させる上で,ファウンドリは,IDM中心の産業システムよりも有効であったことが認められる。加えて,近年ファウンドリ業界でも企業間の格差が目立ってきている。本研究では,それをファウンドリ・ビジネスにおける成長の「正の循環」が形成された結果として捉え,この具体的状況をTSMCと台湾ファウンドリ2番手UMCとの業績比較を通して検討する。2000年代初頭まで概ね互角と看做されていた両社は,その後,収益性で差が開いていった。設備投資額や研究開発支出でも差が出ており,これが先端プロセス開発と量産立ち上げの遅速に影響を与えている。生産能力拡充と設備稼働率でもTSMCがUMCを上回っている。これがまた収益性の違いに繋がり,次第に格差が拡大していったのである。