著者

會澤 綾子

出版者

特定非営利活動法人 グローバルビジネスリサーチセンター

雑誌

赤門マネジメント・レビュー (ISSN:13485504)

巻号頁・発行日

pp.0190925a, (Released:2019-10-18)

参考文献数

51

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Ashforth and Anand (2003) は、組織の中で複数人によって行われるグループレベルの集合的不正行為 (collective corruption) に着目し、その発生メカニズムについてフレームワークを提言した。そして、組織内で複数人によって不正行為が行われ継続していくことを「不正行為が常態化する (normalized)」と表している。常態化するまでの要因は、(1) 制度化、(2) 合理化、(3) 社会化の三つに分けられる。リーダーシップにより始まった不正行為は組織内で埋め込まれルーティン化することで制度化されていく。そしてその行為は合理化されることで関わる人々の概念を再構成していく。本来であれば誤りに気付くはずの新規加入者も、不正行為を行う組織に取り込まれ社会化されていくため、常態化した不正行為を止めることは非常に難しい。Ashforth and Anand (2003) の提言は、企業における不正行為が組織ゆえに発生し、かつ継続してしまうということを改めて認識することになるだろう。

著者

會澤 綾子

出版者

特定非営利活動法人 グローバルビジネスリサーチセンター

雑誌

赤門マネジメント・レビュー (ISSN:13485504)

巻号頁・発行日

pp.0201009a, (Released:2020-11-17)

参考文献数

14

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Ashforth and Gibbs (1990) は、組織が正統性を獲得しようと過度に主張することが、かえって構成員からの正統性を失ってしまうという悪循環を述べており、これを「諸刃の剣 (double-edge)」と定義した。そして、組織が正統性を求めるプロセスを「実質的管理法」「象徴的管理法」に分けたうえで、当該プロセスが実行される局面および当該プロセスを実行するアクターの態度から、諸刃の剣になりやすい条件を提示している。Ashforth and Gibbs (1990) によれば、正統性を「拡充」「防御」する局面では、象徴的管理法になりやすく、アクターが「不器用」「神経質」「大げさ」な過度な主張を行うことで、かえって正統性の低下を生みやすくなる。つまり、手法の選択だけが問題なのではなく、正統性が求められる局面や、アクターの態度によって構成員による正統性の認知は変わりうるということである。構成員による正統性の認知低下は、必ずしも正統性の欠如ではなく、悪循環の結果なのである。

著者

會澤 綾子

出版者

特定非営利活動法人 組織学会

雑誌

組織学会大会論文集 (ISSN:21868530)

巻号頁・発行日

vol.10, no.1, pp.174-179, 2021 (Released:2021-08-21)

参考文献数

7

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In this study, corporate corruptions cases were collected and classified into 17 categories, and we found that the status of submission of third-party reports was focused on specific types of corruption. These specific corruptions have two characteristics: “organizational” and “low clarity of norm deviation conditions.” Thus, they may not be related to a particular person’s ethics or motives, and they are likely to become normal and continue if there is a structural equivalence network. When corruption occurs, the motive could be an issue, but the person involved may be doing it without any special motive. Although there are cases in which organizational wrongdoings focusing on organizational networks are proposed, the discussion is not sufficient, and it can be said that this is an important issue for which organizational factors should be clarified.

著者

會澤 綾子

出版者

日本経営学会

雑誌

日本経営学会誌 (ISSN:18820271)

巻号頁・発行日

vol.51, pp.18-31, 2022-12-20 (Released:2023-12-23)

参考文献数

43

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There is a case to be made for organizations adopting ethical norms; it has been shown to be seen as legitimate even when it is symbolic. Institutional isomorphism means that the organization type is the same; it does not necessarily mean that the organizational activities are also homogeneous. In this study, I conduct a comparative analysis of the impact of institutional isomorphism and the diversity of organizational activities using the compliance system. The eight companies that were selected vary in size and industry and are isomorphic in terms of their type, but their organizational activities are diverse; these are divided into first-stage activities such as regulations, second-stage activities such as education and training, and third-stage small-group activities conducted at site. Five of the eight companies have brought about changes in their organizational activities in response to past scandals, which are of three types: (1) systems improvement, (2) elimination of misconduct, and (3) company-wide response. However, two of the five companies that had implemented systems development and elimination of misconduct reported yet another incident. The behavior that was reported was not a clear-cut deviation from the norm, and it is highly likely that the individuals involved do not consider their behavior to be deviant or errant. While some corrupt practices are clear violations of the norm, there are others that are difficult to categorize as such and fall into a grey area. Hence, there should be diversification of activities within the organization to prevent a range of corrupt practices, which is possible even in an isomorphic system.

著者

會澤 綾子

出版者

特定非営利活動法人 グローバルビジネスリサーチセンター

雑誌

赤門マネジメント・レビュー (ISSN:13485504)

巻号頁・発行日

pp.0170716a, (Released:2017-08-04)

参考文献数

23

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Weick (1987) は、高信頼性組織を支える三つの要因 (1) 必要多様性、(2) 信頼性の特徴、(3) イナクトメントについて論じている。複雑なシステムへの対応には限界があるという前提に立ちながらも、個人や組織によって打ち勝つ可能性や、物語を通じた組織文化の重要性を提言するものである。全体を通じて多様性について繰り返し語っていることにも特徴がある。高信頼性組織の研究では、のちにWeick, Sutcliffe, and Obstfeld (1999) やWeick and Sutcliffe (2001) によってフレームワークが構築され、マインドフルネスという概念が提示されるが、Weick (1987) で提唱される多様性はこのマインドフルネスを読み解くキーワードにもつながると考えられる。

著者

會澤 綾子

出版者

特定非営利活動法人 グローバルビジネスリサーチセンター

雑誌

赤門マネジメント・レビュー (ISSN:13485504)

巻号頁・発行日

vol.16, no.4, pp.193-204, 2017-08-25 (Released:2017-08-25)

参考文献数

23

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Weick (1987) は、高信頼性組織を支える三つの要因 (1) 必要多様性、(2) 信頼性の特徴、(3) イナクトメントについて論じている。複雑なシステムへの対応には限界があるという前提に立ちながらも、個人や組織によって打ち勝つ可能性や、物語を通じた組織文化の重要性を提言するものである。全体を通じて多様性について繰り返し語っていることにも特徴がある。高信頼性組織の研究では、のちにWeick, Sutcliffe, and Obstfeld (1999) やWeick and Sutcliffe (2001) によってフレームワークが構築され、マインドフルネスという概念が提示されるが、Weick (1987) で提唱される多様性はこのマインドフルネスを読み解くキーワードにもつながると考えられる。