著者

井上 真里

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.10, pp.73-89, 2004-09-30

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本稿では、2003年に日産自動車のブランドマネジメントオフィスに対して行った定性調査結果を主な事例として、製品ブランド管理の1領域であるグローバル・ブランド管理の新たな傾向を示すことを目的としている。それは、2002年に実施したグローバル・ブランド管理に関する2つの定量調査結果に基づいている。本稿では組織・制度アプローチに立脚し、消費者行動ではなく戦略や組織などの企業要因に因果関係の起点を措定しており、複数グローバル・ブランド間におけるマーケティング諸政策の一貫性管理問題を分析している。グローバル・ブランド管理を含む製品ブランド管理がマーケティング諸政策全体の全社的管理であることはいくつかの調査からも明らかになっており、また主要な多国籍企業では1990年代後半から全社的管理を実行するために製品ブランド管理の専門組織を設立する傾向をみることができる。さらに2つの定量調査結果において、グローバル・ブランド管理には産業特性や企業国籍によって特殊な管理認識や管理体制、管理内容が存在することが明らかになっている。ところが、既存研究ではブランド管理組織の形態やその管理内容にまで考察が及んでいないという点で課題が残されている。既存研究の批判的検討と定量調査結果を受け、次にグローバル・ブランド管理の定性調査として日産ブランドマネジメントオフィスに対して行ったインタビュー結果を事例に、当該組織が複数グローバル・ブランド間における製品開発や流通政策、コミュニケーション政策の一貫性管理に対して与える影響を検討している。日産のグローバル・ブランド管理においては、2種類のブランド・マネジャー(個別グローバル・ブランドのマネジャーと複数グローバル・ブランドのマネジャー)が川上段階を統制し、ブランド管理組織が複数グローバル・ブランドにおける川下段階(流通政策やコミュニケーション政策)を全般的に統制する「職能分散型」であるとみることができる。これは松下電器産業のブランド管理組織であるマーケティング本部の役割が、川下段階のみならず川上段階にまで管理権限を持つ「全体統合型」であるのとはかなり異なっていると考えられる。ただし、いずれにせよ複数グローバル・ブランド間におけるマーケティング諸政策の一貫性管理を世界的に展開しようとしており、またそれによって経営成果を上げている点では共通点をみることができる。

著者

方 容泰 宋 兌燮

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.10, pp.25-34, 2004-09-30

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韓国ベンチャーのグローバル化の第一歩として、日本市場への進出を念頭に置き、現地市場で事業活動をうまく行い、よい実績を上げるためには、現地のベンチャーの成功方程式を分析する必要があるであろう。本研究は、知彼知己の観点から韓国ベンチャーと日本ベンチャーのそれぞれの強弱点を把握し、韓国ベンチャーの日本市場進出における示唆を導き出すことをその目的とした。両国ベンチャーに対する回帰分析の結果は次の通りである。外部環境は力動性と敵対性という2次元を取り上げたが、力動性は韓国ベンチャーの成果に、敵対性は日本ベンチャーの成果に、それぞれ肯定的影響を及ぼしている。企業スタイルの前向き性がもつ影響力は、その統計的有意性が充足されていない。組織力量には新製品の急進的導入能力、外部資源活用能力、知識資産活用能力という3次元が設定されたが、両国ベンチャーに共通的に影響したのは新製品導入能力である。外部資源活用能力は韓国ベンチャーの成果に負(-)の、知識資産活用能力は日本ベンチャーの成果に正(+)の影響をそれぞれ及ぼしている。マーケティング差別化戦略は日本ベンチャーに否定的影響を働きかけており、韓国ベンチャーの成果とは関係ないことが判明した。こういう分析の結果から導き出される示唆は次の通りである。日本ベンチャーの成果にもっとも大きな影響を及ぼしたのは新製品の急速な導入能力である。韓国のベンチャーは国内市場ですでに新製品の導入を迅速に行う能力を発揮しているが、日本市場に進出して既存製品・技術のアップ・グレードは言うまでもなく、代替機能を持つ新製品の開発に注力すべきである。知識資産の活用能力においては、特許権を確保できるほどの高い水準の知識を創出するよう努力しなければならない。また、知識の特許化にかかる費用がベンチャーには少なくない負担となるが、技術的優位の確保には不可欠である。マーケティング差別化戦略の重要性も特記に値する。販促活動、流通チャンネル活用、広告などの側面で他社との差別性を顧客に刻印させることができなかったことが、日本ベンチャーの全般的な脆弱点として露呈されている。韓国のベンチャーも国内市場でマーケティング戦略に問題点をもっているので、環境の異なる日本市場への進出においては、一層の格別な努力を傾注しないと、散々な失敗に終わる恐れがあるであろう。最後に、環境の敵対性が日本ベンチャーの成果に関係することにも注意を払うべきである。韓国ベンチャーは国内市場環境の力動性に適応してニッチ・マーケットを追求することに強みを発揮している。日本市場ではそれに基づく市場地位の確保が一段落してからは、全面的な競争という敵対的環境の中で生き残るための手段をとらなければならないであろう。

著者

魏 聰哲

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.12, pp.353-366, 2006-09-30

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1980年代後半以来、パソコン業界ではM-O型(Modular/Open)アーキテクチャーの設計概念が幅広く採用されるようになり、アセンブリーでの付加価値が最も低くなるというスマイルカーブ現象が生じるようになった。この現象に対処するために、ブランドメーカーではバリューチェーンを見直し、研究開発やマーケティングなど付加価値の高い領域に経営資源をシフトさせて、付加価値の低いアセンブリーをEMS/ODMメーカーに委託するという「選択と集中」がしばしば採られている。しかし、パソコン・メーカーの戦略行動を見ると、このようなポジションニングが必ずしもうまくいくとは限らないようである。本稿では、このような製品技術環境の変化に伴う「選択と集中」の戦略パターンとその展開のメカニズムをコア・コンピタンスの形成・進化に関連付けて検討する。そこで、東芝、デル、エイサーおよびASUSなどパソコンのブランドメーカーを対象にケーススタディーを行った。その結果は、ブランドメーカーの「選択と集中」の戦略行動はスマイルカーブの川上や川下の高付加価値分野へ一方的に収束するのではなく、付加価値の低い川中の組立工程にとどまって、高い製品付加価値を創造しようとする動きもあることが判明した。これは「高付加価値製品への選択と集中」戦略によるものである。スマイルカーブ上でそれぞれの戦略行動が成功に展開できるのは、その背後を支えるコア・コンピタンスの特異性によると考えられる。スマイルカーブ上の高付加価値領域への選択と集中をとる場合、デルやエイサーのように、EMS/ODMメーカーの川中での低コスト組立能力を活用しながら、自社の戦略領域を川上の開発設計や川下のマーケティングに集中し、そこでのコンピタンス形成をすることになる。他方、東芝やASUSのように、高付加価値製品の選択と集中をめざす場合、スマイルカーブとは無関係に、開発から生産、販売までの全てのプロセスで、自社独自のコア・コンピタンスを形成し、それを統合化することになる。パソコン・メーカーの戦略はコア・コンピタンスを川上から川下のどこでどのように形成、それを展開するのかということと密接に関連している。

著者

八井田 收

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.14, pp.157-170, 2008-09-30

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本研究は、半導体産業が「垂直統合型」から「水平分業型」の生産形態に移行し、さらにPC(パソコン)や携帯電話等の短い製品サイクルに対応するための「SCM型グローバル・ソーシング」に着目した半導体企業の調達戦略について考察を試みるものである。半導体はPCや携帯電話等のデジタル機器の中核デバイスとして位置付けされるが、これらの機器の急激な価格下落と短いプロダクト・ライフ・サイクル(PLC)に対応して、コストダウンとジャスト・イン・タイムを兼ねたSCM型グローバル・ソーシングによる供給が必要不可欠になっている。この市場環境に対して、半導体企業のSCM型グローバル・ソーシングの実態について検証を行った。顧客(=デジタル機器メーカー)確定注文納期が数週間であるのに対して、半導体企業の供給リード・タイムは2.5〜3ヶ月を要し、在庫リスクを抱えた見込み生産を余儀なくされるため、SCM型グローバル・ソーシングの機能は十分に達していないと考えられる。水平分業型の生産システムにおいて、不完全なSCM型グローバル・ソーシングの理由は、近年のように需要変動が大きく、PLCの短い用途で、専用のカスタムICを使うケースでは、不動在庫を抱えやすく、情報の一貫性がすべての生産機能が同一企業内である垂直統合型の企業に比べて、水平分業型では変量や優先順位の入れ替え情報が発生した場合には、対応(=生産の柔軟性とスピード)の脆弱性がさらに起こりうる。一方で、顧客と半導体企業とのパワー・バランスの不均衡も大きな要因である。顧客企業は最終製品の在庫の付加価値金額が圧倒的に高いため在庫を持ちたくない。よって、部品サプライヤーに対してジャスト・イン・タイムと価格低減を要求し、その対応能力を測りながら、サプライヤーを選別する自由度を持っている。半導体企業は、コスト低減のために大量受注する必要があり、また顧客からの継続採用が得られることを望む理由から、半導体企業は在庫リスクを抱えながらも顧客からの変量要求や優先順位の入れ替え要求を甘受せざるを得ない。今後、半導体のSCM型グローバル・ソーシングは、顧客と半導体企業とのパワー・バランスの不均衡を是正するため、顧客⇔半導体企業⇔ビジネス・パートナーの3者間でデマンド・プル型SCMを構築することが重要になる。そして、半導体の水平分業型モデルにおける調達活動は、SCM型グローバル・ソーシングを遂行目標とした戦略に基づき、ビジネス・パートナーに対して競争と協業の取引環境を形成することが必要である。

著者

張 軍宏 平野 真 劉 鳳 劉 培謙

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.13, pp.141-150, 2007-09-30

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本研究は、中国の大学発ベンチャーの現状とその中で芽生えつつある成長への変容を、上海の同済大学科技園(サイエンスパーク)の上海同済同捷科技有限会社を主な対象事例として調査し分析考察したものである。同済大学科技園の場合、政府の奨励と財政的支援などにより、すでに数多くの大学発ベンチャーを設立するに至っているが、その多くは、大学教授の研究の延長上にあるもので、本格的な事業へと成長しているものは数えるほどしかない。その数少ない成長企業のひとつとして、雷雨成を経営者とする自動車設計会社、上海同済同捷科技有限会社がある。本研究では、この上海同済同捷科技有限会社の成功要因を、企業の外部要因としての技術・市場・競合の視点から、また内部要因としての人材・組織の視点から、分析・考察を行った。その結果、外部要因としては、1) CADなど形式知化した既存技術のパッケージを有効に活用し、2) 開拓期の自動車市場の興隆に照準を合わせてタイミングよく事業拡大を図り、3) かつ初期に蓄積された財務資産を手際よく活用してWTO加盟以降の競争激化に対して、最も効率的な外部人材移入による暗黙知吸収を図り、企業経営力強化とブランド力など競争優位性の獲得をタイミングよく図った。また内部要因としては、1) 通常の研究本位の大学教授ではなく、起業家精神に溢れた技術者が中核となり、2) 早い時期の起業と失敗により経営ノウハウを獲得し、これを基礎に第二の起業によって事業化に成功した。3) 市場性重視の視点から「市場部」の設置を早くから行い、受託業務を逆手にとって市場ニーズの把握に努めた。4) 人材と組織力の強化のため、社内教育の充実や外部人材の登用により、効率よく企業の競争力強化を実現した。といった諸点が挙げられる。こうした成功事例を、その他の大半のあまり飛躍的発展の見られない大学発ベンチャーと比較することにより、今後の中国における大学発ベンチャーの成長と飛躍を促すために、有効なベンチャー経営手法と大学科技園の支援策について考察を行った。また、あわせて調査した内陸部成都の大学関連ベンチャーについても若干の報告を行い、中国全体における大学発ベンチャーの変容と成長についての知見とした。

著者

平賀 富一

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.10, pp.251-270, 2004-09-30

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小売業の分野でも外資有力企業の重要な参入ターゲットになっている中国においては、特に2001年12月のWTO加盟を契機に外資系企業の動きが加速している。それらの中には、カルフールのように特に積極的かつ大規模な展開を行なっている企業がある反面、相対的に慎重な企業も見られ、日系企業の成功事例として挙げられるローソン、イトーヨーカ堂、伊勢丹等も、欧米の大手企業に比べればその企業行動は慎重で小規模なものに留まっている。本稿では、中国小売市場の構造変化およびその開放動向を踏まえて、(1)外資各企業間の対中参入戦略や取り組みの違いはどうして生じているのか、(2)中国小売市場で外資企業が成功を期する上では何が重要な要因であり、日本企業にとっての留意点は何か、という課題につき、現地での店舗の視察と先行研究・各種調査データ等の諸文献を踏まえて考察した。具体的には、先ず中国の小売業の概況、改革・開放後の中国政府による小売市場の開放方針・法制度の変遷、今後の市場環境に大きな影響を有するWTO加盟に際しての国際約束について概観し、次いで欧米日の有力企業6社を取り上げその対中戦略や中国市場での経営・営業動向を考察し、関連する小売業の国際化理論に関する先行研究について述べた。最後に、それらを踏まえた総合的な考察の結果として、各社の対中戦略・取り組みの違いとしては、中国への進出の重要性に関する各企業の認識の違いが大きな要因となっていること、また外資企業の成功要因としては、自社の強みを活かし現地ニーズへの適応を含む戦略の策定・実行、政府との良好な関係の構築の必要性などを挙げた。さらに日本企業にとっての留意点としては、将来を見据えた戦略を持っての行動、日本での成功体験に固執せず現地市場の特性を認識し、より柔軟に適応すべきこと、歴史認識問題など対日感情の悪さや欧米系企業に比べた企業イメージの低さなどにも配慮し正攻法で事業活動を展開すべきことを指摘した。

著者

江藤 学

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.14, pp.29-41, 2008-09-30

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製品技術が複雑化し、技術革新スピードが向上する中で、知的財産が規格中に特許等の形で組み込まれる事例が増加している。しかし同時に、一社単独で市場を獲得しデファクト規格を成立されるのは困難となり、標準化は関係者の話し合いによって決まるコンセンサス規格の形を取ることが増えている。特にIT分野では、JPEG事件やクアルコムのビジネスが有名になり、規格に特許を組み込むことで大きな利益をあげることができるとの認識が広がった。そして、デファクト狙いだけでなく、コンセンサス規格においても、規格中に特許を組み込み、これで利益を上げようとする企業は多い。しかし、その結果、市場におけるコンセンサス規格の重要な役割である、市場拡大とコストダウン機能を失ってしまう例も見られる。本論文では、規格中に埋め込んだ特許によって利益を得ようとする活動は、コンセンサスによる標準化本来の効果を失わせる可能性が高いことを、このような事例が多く見られるIT分野の10の事例で考察した。その結果、規格に特許を組み込むことで市場拡大を効果的に行った事例、ライセンス料確保により市場競争で負けた事例、規格中に特許を組み込もうとしてライセンスの無償化や規格技術からの排除を強制された例など、多くの事業成功例、失敗例が見られた。しかし、コンセンサス規格中に利益確保を目的として特許を組み込み、事業として成功している例は無かった。そして、規格と特許を組み合わせて事業活動を成功させている例は全て、特許を規格中に組み込まず、規格外に維持することでライセンス料率や排他実施権の行使権利を維持していることが分かった。つまり、製品標準化の基本機能である市場拡大とコストダウンを強化する特許は規格中に組み込み、利益を確保するための特許は規格外にすることで、複数の特許を目的別に使い分けていたのである。

著者

三宅 真也

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.12, pp.79-91, 2006-09-30

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本稿は、しばしば日本固有の業態と言われる総合商社の存在の持続性こついて、海外直接投資(FDI)の実施主体としての側面に焦点を当てながら考察することを目的とする。本稿では、先ず総合商社と19世紀後半から20世紀初の英国の典型的なFDI実施主体とされるフリースタンディング・カンパニー(FSC)のFDIに関する既存研究をレビューし、FDI実施主体としての総合商社とFSCの組織設計、そして各々のFDI(又は海外事業)のコントロールの仕方を比較した。その上で、総合商社のビジネスモデルの変化に着目し、企業成長におけるFDIの戦略的意味合いに関する仮説の導出を試みた。FSCは、国内事業の拡張を目的とした米国型FDIと異なり、複数の企業や個人の関係に基づくネットワーク型FDIの実施主体であり、対象事業分野も広範に及んだ点が特徴とされる。こうした点で、FDIの実施主体としてのFSCと総合商社の間には一見類似性も認められるが、FSCの多くは、商社と異なり短命であり、両者の間には何らかの大きな相違があったことが示唆される。既存研究のレビューの結果からは、短命に終わった多くのFSCの場合、FSC自体はあくまでFSCを取り巻くクラスター内の企業や個人のためのFDI実施手段に過ぎず、自らネットワークの形成主体とはなり得なかったのではないかと考えることができた。他方、総合商社の場合は、自らがネットワークのハブとなるべく戦略的目的を持ってFDIを実施してきたと考えられ、この点が両者の間の大きな相違の可能性として浮かび上がった。つまり、短命に終わったFSCの場合は、元々、組織そのものの存続と成長を可能とする組織設計ではなかったことから、必然的に短命に終わったのではないか。他方、総合商社の場合は、FDIの実施主体としての商社自体がgoing concernを前提とする組織設計であった結果、FDIは単なる事業戦略としての意味合いを超えて、親会社の経営資源の内部蓄積への貢献を通じ、親会社である総合商社の企業存続と成長に繋がったのではないかという仮説が導出された。こうした総合商社の戦略的観点からのFDIの重要性は、近年のビジネスモデルの変化においても現れている。今後は、本稿における論理的仮説について、更なる分析によって検証し、FDIの実施主体としての総合商社の企業成長の仕組みを解明することとしたい。

著者

山内 昌斗

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.14, pp.85-97, 2008-09-30

参考文献数

24

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本研究の目的は、外国資本企業の対日投資と現地経営の実態を明らかにすることにある。本稿では特に、ダンロップ社の事例を取り上げ、経営史的な視点からの分析を試みている。同社の現地経営の実態をより鮮明にするために、本国本社との関係をはじめ、被進出市場における競合企業との関係、現地の政財界との関係も視野に入れ、分析を試みている。本稿ではまず、ダンロップ社の成立と発展を概観し、同社のもつ所有優位や海外展開の特徴を確認した。そのなかで、同社の初期の海外進出が、輸出にはじまり、次にライセンシング、そして現地市場の成長をみながら徐々に直接投資へと移行したことが明らかになった。参入様式を転換した理由は各国ごとに様々であるが、一貫してこのプロセスをたどっていた。次に、日本市場におけるライセンシングの開始と、その後の対日投資に至るまでのプロセスを概観した。同社による日本市場でのライセンシングに、現地の政財界からの要請があったことが明らかになった。初期にはダンロップ社は技術的な優位性を保つことで、出資を伴わないコントロールを実現していた。ダンロップ社の対日投資は1921年以降本格化することになる。また、1920年代には輸入タイヤとの熾烈な競争が繰り広げられるが、ダンロップ社はこれを制し、独占的な地位を築くことに成功している。しかし、1930年代になると、国内における競合企業の出現により、市場を奪われ始めた。このようななか、同社の現地経営にとって大きな痛手となったものがカントリーリスクへの対応のミスであった。日本国内においてナショナリズムが台頭すると、外国資本企業は不利な立場へ置かれた。各社とも様々な対策をとるが、ダンロップ社はその対応に失敗した。結局、ダンロップ社は戦時中に他社の追随を許し、主導的な立場を失ってしまう。戦後、ダンロップ社は経営の現地化を進め、日本子会社の立て直しを図るが、本国本社の経営低迷などにより、上手くはいかなかった。最終的にダンロップ社は住友ゴムに経営権を譲り、日本市場から撤退している。本研究では以上のような点を明らかにし、ダンロップ社の現地経営の実態に迫った。今後、さらにこのようなケーススタディを蓄積し、一般化を志向した国際関係史の構築を進めていくことにする。

著者

住田 公明

出版者

国際ビジネス研究学会

雑誌

国際ビジネス研究学会年報 (ISSN:13480464)

巻号頁・発行日

no.11, pp.329-342, 2005-09-30

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企業の事業活動がグローバルに拡大するにつれて、東西冷戦終結後の1990年代から安価な人件費のメリットを生かして中・東欧、中国等の企業も市場参入したことにより、価格を中心とした企業間競争が激化している。そのため、日本企業はグローバルマーケットで生き残りをかけ、懸命になって各事業を展開している。その事業を展開するにあたり、経営戦略を立案し、立案された戦略(主に事業戦略)を実行する必要がある。戦略の一つに成長戦略があり、その戦略を実行するツールとして、市場拡大を図るためのグローバルM&A戦略がある。海外企業のM&Aを過去に行なったか、現在も継続している日本企業は数多くあるが、成功例よりは、どちらかというと失敗例の方が多く見受けられるのが現実の姿である。大学卒業後入社した某社では、個人としては、海外ビジネスに従事し、ドイツの大財閥の一つであるS社等との海外企業とのビジネス交渉の経験を積んできた。会社としての海外ビジネスでは、資本参加から始まり最終的には子会社化したイギリス最大のコンピュータ会社であったI社(英国)、北米でIBM汎用大型コンピュータのPCM(Plug Compatible Machine)ビジネスをしていたA社(米国)等の赤字経営が続き、ビジネス縮小や会社の解散等を目の当たりにしてきた。また、現在在籍する企業でも、海外企業の買収が事業戦略から行われたのではなく、被買収会社から持ちかけられ、買収行為そのものが目的化したため、買収先会社の経営が芳しくない現実がある。海外企業とのM&A(グローバルM&A)の失敗例を身近に体験したことで、日本企業にはグローバルM&Aを成功させられない共通の要因があるのではないかとの考えに至った。その要因を分析・検討することが、企業人にとって今後のグローバルM&Aの失敗を避けられる一助となるものと期待するものである。